Brugen af det japanske Kaizensystem har vist sig at være en effektiv måde til at opnå årlige effektivitetsforbedringer. Det handler om at skabe en organisationskultur, hvor løbende forbedringer er en naturlig del af hverdagen.

I Kaizen er det et fælles ansvar at fjerne spild, bringe fejl frem i lyset, finde årsagerne til problemer og fjerne dem, så de ikke opstår igen.

Det japanske ord Kaizen betyder forandring til det bedre. På dansk er kaizen blevet til "løbende forbedringer".

Kaizen er i bund og grund en indstilling og en tænkemåde, som har fået en ekstra styrke i forhold til egentlig anvendelighed, idet kaizen-kulturen understøttes af en systematisk og handlingsorienteret tilgang til forbedringsarbejdet – de såkaldte "kaizen-møder".

Kaizen er baseret på, at medarbejderne er aktivt involveret i forbedringsarbejdet, at de har kompetence til at gennemføre de fleste forslag selv, og endelig at den ansvarlige leder deltager som "førstehåndsvidne" med henblik på at bære eventuelle afklarings- og beslutningspunkter videre.

Sådan fungerer kaizen i praksis
Introduktion af kaizen skal altid tilpasses den enkelte organisations situation. Her kan kaizen-møderne være det fælles mødeforum, hvor der følges op på de iværksætte forbedringer, og hvor der identificeres nye løsninger, hvor dette er nødvendigt. Dermed sikrer kaizenen løbende "overvågning" af nye processer med henblik på at fastholde deres effektivitet.

Den første træning gennemføres af ledelsen i kaizen-konceptet, ligesom ledelsen bør lægge en plan for, hvad man ønsker at opnå med kaizen. Organisationen, kan med tiden, udvikle sin egen "redskabskasse" til kaizen, dvs. modeller, tavler og øvrige hjælpemidler til brug for kaizenmødet.

Redskabskassen gør det lettere at komme i gang og sikrer ensartet udrulning af kaizen i hele organisationen. I redskabskassen ligger også anbefalede procedurer og rammer for kaizen-møderne: Hvordan skal forbedringsforslagene behandles på mødet? Hvordan prioriteres forslagene?

Forberedelserne og tiden til kick-off workshops og implementering af de første idéer er givet godt ud. Det giver medarbejderne erfaringer med kaizen i praksis og dermed en oplevelse af, at kaizen gør en forskel.

Forbedringsforslag
Det er vigtigt ikke at begrænse forbedringsforslag til selve kaizen-mødet – ofte opstår idéerne jo i det daglige arbejde, når en medarbejder fx oplever et konkret problem.

Der er naturligvis forskellige former for forbedringsforslag – nogle er lette at implementere, mens andre kræver flere ressourcer og nærmere får karakter af et projekt. Det er vigtigt at skelne skarpt mellem ambitionsniveauet i forbedringsforslagene og undgå, at der sættes alt for mange større projekter i gang i starten. Inddel forbedringsforslagene i fx to kategorier: "Just-do-it's" som er mindre forbedringer, der er lette at implementere – og så egentlige projekter. Dermed sikres det, at ledelsen løbende kan prioritere ressourceanvendelsen i forbedringsarbejdet.

Kaizen-mødet
Kaizen-møderne er korte og effektive møder, der gennemføres med passende mellemrum, der matcher organisationens behov. Det kan være alt fra dagligt til ugentligt eller nogle gange månedligt. Møderne foregår ved en særlig tavle, der er placeret, så medarbejderne dagligt kan se den og hurtigt kan samles om den. Møderne skal være relativt korte for at sikre det handlingsorienterede fokus.

Skab de rette rammer for forbedringer
Kaizen er et stærkt værktøj, der kan hjælpe en organisation med at systematisere sit forbedringsarbejde og sikre, at de rigtige forbedringsforslag implementeres først. Kaizen kan umiddelbart se ud til at være enkelt og ligetil at implementere, men ikke desto mindre er der en række parametre som skal opfyldes for at skabe de rette rammer for forbedringer. Disse kan i hovedtræk skabes med fokus på følgende

• Ledelsens opbakning skal sikre: tid til udrulning og tid og ressourcer til at implementere forbedringsforslagene.

Butikschefer/Mellemlederne er meget vigtige for succesfuld implementering af kaizen. Det er netop dem, der skal afsætte ressourcer til at implementere forbedringsforslag, og der er en risiko for, at de bliver klemt mellem topledelsens krav om at køre driften problemfrit og samtidig afsætte ressourcer til at implementere forbedringsforslag. Denne potentielle konflikt bør der tages hånd om allerede ved opstarten af kaizen. ’

• Implementering af få forslag ad gangen skal sikre: overskueligheden og at det ikke bliver for ressourcekrævende
• Feedback på forbedringsforslag skal sikre: fortsat ejerskab og motivation til også fremadrettet at komme med forslag. Samtidig bør alle medarbejdere, hvis forslag ikke gennemføres, få en konkret begrundelse herfor.
• Momentum holdt af ledelsen skal sikre: at organisationen ikke går død i processen.

De allerede implementerede forbedringsforslag skal fremhæves, herunder hvilken effekt de har medført – fx i forhold til kunderne. Samtidig kan man fokusere kaizen-arbejdet på forskellige områder eller introducere nye måder at generere idéer på. En anden mulighed er at gennemføre møderne med lidt længere mellemrum, så forbedringsarbejdet ikke forceres. Faktum er, at der altid vil være problemer, der kan tages fat om, og derfor bør man løbende udfordre hinanden på at identificere dem.

Kaizen er et stærkt værktøj som bliver endnu mere brugbart hvis det implementeres sammen med eksempelvis målstyring.

Connectia kan give dig flere oplysninger om Kaizen og hjælpe med implementeringen,

Du er velkommen til at kontakte adm. direktør Kim Tange; kta@connectia.dk, tlf 22 77 17 01