Forandringsledelse er et aktuelt emne i en tid, hvor globalisering, høj vækst og skiftende omgivelser gør kontinuerlig forandring til en nødvendighed for mange virksomheder. Derfor er der også skrevet et utal af bøger om, hvordan ledelsen bør lede og kommunikere virksomhedens forandringer, mens forbavsende lidt er sagt om, hvordan medarbejderne reagerer på den forandringsledelse og forandringskommunikations, som praktiseres i virksomheden – hvilket effekt har det og hvad er konsekvensen heraf?

Forandringer i virksomheder sker i dag med en sådan hastighed, at de ofte i flere henseender går hen over hovedet på medarbejderne, hvilket er katastrofalt, fordi medarbejderne er en nøgleressource i forhold til at gennemføre og ikke mindst implementere forandringerne i hverdagen. Forandringer er ofte gennemtænkt og vel planlagt på strategisk niveau, men hvorfor er det så at det går galt, når de skal implementeres og forankres i medarbejdernes daglige arbejde?

Dårlig ledelseskommunikation giver demotivation
Ledelseskommunikation er i forandringsprojekter et nøgleord, fordi det har så stor indflydelse på, hvordan medarbejderne reagerer og modtager de forandringer de præsenteres for i deres arbejde. Den klassiske fejl ledelsen begår, er at de ikke formår at kommunikere formålet med forandringen ud til medarbejderne og dermed skabe ejerskab for processen.

Det har den konsekvens at medarbejderne mister motivationen for projektet, fordi de ikke forstår formålet og ikke kan sætte forandringen ind i en større kontekst, i forhold til den retning virksomheden ønsker at bevæge sig. Samtidig oplever medarbejdere ofte, at de bombarderes med information om alt, hvad der rører sig i virksomheden og har ikke mulighed for at skelne mellem, hvilke forandringer og ændringer, der er vigtige og hvilke, der er irrelevante for deres daglige arbejde. Dette resulterer i frustrerede medarbejdere, som føler at den information de modtager fra ledelsen, er mangelfuld og dermed opstår der let sladder og rygter medarbejderne imellem.

En konsekvens heraf bliver, at der dannes uformelle kommunikationskanaler, som modarbejder de officielle kommunikationskanaler. Uformelle kommunikationskanaler er ikke i sig selv skadelige, men når den uformelle kommunikation undergraver ledelsens troværdighed, kan det blive yderst problematisk.

Det er essentielt at ledelsen går ind og vurderer, hvilke type forandring det er og hvor vigtigt den er for den enkelte medarbejder, og derudfra også nøje overvejer, hvilken kommunikationskanal man bør benytte samt hvem der skal have besked og hvornår. Kommunikationsstrategien bør derfor klarlægges for hver enkelt forandring, store som små.

Det kan lyde simpelt, men mange af de problemer, som medarbejderne oplever under forandringsprocesser, kan relateres til den kommunikation, som ledelsen praktiserer. Samtidig er ledelsens commitment til hvert enkelt forandringsprojekt også essentiel for at forandringerne implementeres, afsluttes og forankres i det daglige arbejde. Medarbejdernes adfærd afspejler nemlig den adfærd ledelsen udviser, og brænder ledelsen ikke for at gennemføre og afslutte forandringen, vil medarbejderne heller ikke gøre det!